Knowledge Management Special Issue: Connecting Theory and Practice, 2014, vol. 10, issue 1
http://hdl.handle.net/11199/8175
Edited by Patrick Lambe2024-02-29T12:37:26ZBecoming a Learning Organization Through Dynamic Business Process Management
http://hdl.handle.net/11199/8181
Becoming a Learning Organization Through Dynamic Business Process Management
Szelągowski, Marek
As customers demand easier access to individualized products and services, companies
now face an ongoing problem of how to deliver flexible and innovative solutions while
maintaining efficiency and competitiveness. In this environment, the only sustainable
form of competitive advantage rests in the ability to learn faster than the competition
(de Geus, 1988). The article returns to the somewhat forgotten concept of the learning
organization and explores how its principles can be applied with the use of dynamic
business process management (dynamic BPM). Enabling in this concept individual or
team-based limited experimentation and providing conditions for learning though
experience in the course of performing business processes allows for the constant
creation of practical knowledge. This article provides examples of how dynamic BPM
facilitates the constant creation and verification of practical knowledge, with the aim
of improving and adapting processes to maintain the competitive advantage of the
organization.; Ponieważ klienci oczekują łatwiejszego dostępu do zindywidualizowanych produktów i usług, przedsiębiorstwa muszą zmierzyć się z problemem jak dostarczyć elastyczne i innowacyjne rozwiązania przy jednoczesnym zachowaniu wydajności i konkurencyjności. w gospodarce wiedzy jedyną szansą na uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej jest zdobycie przez przedsiębiorstwo zdolności do uczenia się szybciej niż konkurencja (de Geus, 1988). Artykuł powraca do trochę zapomnianej koncepcji organizacji uczącej się i bada, jak jej zasady mogą być stosowane w organizacji zarządzanej zgodnie z koncepcją dynamicznego zarządzania procesami biznesowymi (dynamic BPM). Umożliwienie w tej koncepcji realizacji indywidualnych i zespołowych ograniczonych eksperymentów oraz zapewnienie systemowych warunków do nauki przez doświadczenia zdobywane w czasie realizacji procesów biznesowych, pozwala na ciągłe tworzenie praktycznej wiedzy. Artykuł zawiera przykłady, jak dynamiczne zarządzanie procesami ułatwia stałe tworzenie i weryfikację praktycznej wiedzy, w celu poprawy i dostosowania procesów do wymagań klientów oraz utrzymania przewagi konkurencyjnej organizacji.
2014-01-01T00:00:00ZActive Learning Innovations in Knowledge Management Education Generate Higher Quality Learning Outcomes
http://hdl.handle.net/11199/8180
Active Learning Innovations in Knowledge Management Education Generate Higher Quality Learning Outcomes
Shelley, Arthur
Innovations in how a postgraduate course in knowledge management is delivered
have generated better learning outcomes and made the course more engaging for
learners. Course participant feedback has shown that collaborative active learning is
preferred and provides them with richer insights into how knowledge is created and
applied to generate innovation and value. The course applies an andragogy approach
in which students collaborate in weekly dialogue of their experiences of the content,
rather than learn the content itself. The approach combines systems thinking, learning
praxis, and active learning to explore the interdependencies between topics and how
they impact outcomes in real world situations. This has stimulated students to apply
these ideas in their own workplaces.; Innowacje dotyczące sposobu prowadzenia kursu Zarządzania Wiedzą dla studentów
studiów podyplomowych pozwoliły na osiągnięcie lepszych wyników nauczania
i zwiększyły zaangażowanie studentów w kurs. Informacje zwrotne uzyskane od studentów
pokazują, że preferują oni wspólne, aktywne uczenie się, pozwalające im na
bogatszy wgląd w tworzenie wiedzy i stosowanie jej do osiągnięcia innowacji i wartości.
Kurs stosuje podejście andragogiczne, w którym studenci współdziałają w cotygodniowym
dialogu dotyczącym ich doświadczeń związanych z treścią kursu zamiast
po prostu uczyć się tej treści. Podejście to łączy myślenie systemowe, praktykę uczenia
i aktywne uczenie w celu zbadania współzależności między tematami oraz ich wpływem
na rzeczywiste sytuacje. Kurs zachęcił studentów do zastosowania tych idei w
ich miejscach pracy.
2014-01-01T00:00:00ZFindings From International Surveys Providing a Snapshot of the State of KM From a Practitioner Point of View
http://hdl.handle.net/11199/8179
Findings From International Surveys Providing a Snapshot of the State of KM From a Practitioner Point of View
Milton, Nicholas J.
Data collected through an online survey and through a number of detailed company
assessments throw light on the relative strengths and weaknesses of different elements
of Knowledge Management (KM) frameworks as applied globally. The online survey -
a quick self-administered test, shows the strongest elements within the framework to
be Technology and Behaviors and Culture. The weakest elements are KM Governance
and KM Roles. The assessment - a detailed diagnostic process based on in-depth
interviews, shows the strongest elements within the framework to be Technology
and the Discussion of Knowledge. The weakest elements are KM Governance and KM
Roles. a comparison of the results from the two sources is reassuringly close. More
data may allow a more detailed analysis. Preliminary results suggest that national
culture may influence the development of Knowledge Management Frameworks, with
a correlation between strong Individuality and weak KM Governance and Roles.; Dane zebrane w badaniu internetowym oraz z kilku szczegółowych ocen firm rzucają
nowe światło na relatywne mocne i słabe punkty różnych elementów schematów
zarządzania wiedzą o globalnym zastosowaniu. Badanie internetowe – szybki test
do samodzielnego wypełnienia, pokazuje, że najsilniejszymi elementami schematu
są Technologia, Zachowania i Kultura. Najsłabszymi elementami są Ład i Role
w Zarządzaniu Wiedzą. Ocena – szczegółowy proces diagnostyczny oparty na
dogłębnych wywiadach, pokazuje, że najmocniejszymi składnikami schematu są
Technologia i Dyskusja, zaś najsłabszymi Ład i Role w Zarządzaniu Wiedzą. Porównanie
wyników uzyskanych z tych dwóch źródeł pokazuje jak bardzo są one zbliżone.
Większa ilość danych może pozwolić nam na dokładniejszą analizę. Wstępne wyniki
sugerują, że kultura narodowa może wpływać na rozwój Schematów Zarządzania
Wiedzą, może też zachodzić korelacja między silnym Indywidualizmem a słabym
Ładem i Rolami w Zarządzaniu Wiedzą.
2014-01-01T00:00:00ZModels, Metaphors and Symbols for Information and Knowledge Systems
http://hdl.handle.net/11199/8178
Models, Metaphors and Symbols for Information and Knowledge Systems
Williams, David
A literature search indicates that Data, Information and Knowledge continue to be
placed into a hierarchical construct where it is considered that information is more
valuable than data and that information can be processed into becoming precious
knowledge. Wisdom continues to be added to the model to further confuse the
issue. This model constrains our ability to think more logically about how and why
we develop knowledge management systems to support and enhance knowledgeintensive
processes, tasks or projects. This paper seeks to summarise development of
the Data-Information-Knowledge-Wisdom hierarchy, explore the extensive criticism of
it and present a more logical (and accurate) construct for the elements of intellectual
capital when developing and managing Knowledge Management Systems.; Przegląd literatury wskazuje na to, że Dane, Informacje i Wiedza są wciąż umieszczane
w hierarchicznej konstrukcji, gdzie informacje są bardziej cenione niż dane i mogą
być przetworzone w cenną wiedzę. Mądrość w dalszym ciągu jest dodawana do tego
modelu, co zaciemnia całą kwestię. Model ten ogranicza naszą zdolność do logicznego
myślenia o tym jak i dlaczego tworzymy systemy zarządzania wiedzą do wspierania
i udoskonalania procesów, zadań czy projektów wymagających znacznej wiedzy.
Artykuł ten próbuje podsumować rozwój hierarchii Dane-Informacje-Wiedza-Mądrość,
przedstawia jego krytykę i proponuje bardziej logiczną (i dokładną) konstrukcję
obejmującą składniki kapitału intelektualnego, która może być zastosowana przy
tworzeniu i zarządzaniu Systemami Zarządzania Wiedzą.
2014-01-01T00:00:00Z