Źródła oporu wobec zmian restrukturyzacyjnych w sektorze telekomunikacyjnym na przykładzie zmian zachodzących w latach 2003-2010 w Telekomunikacji Polskiej S.A.

Abstract

W pracy w krótki sposób przedstawiono zmiany, jakie były w organizacjach przeprowadzane, zaprezentowano teorie zmian, narzędzi, jakie były i są stosowane. W pierwszych dwóch rozdziałach ukazano „książkowe” podejście do restrukturyzacji, a następnie przedstawiono jak ta wiedza przekładana jest przez menedżerów TP w oczach szeregowego pracownika, który bierze czynny udział w zachodzących zmianach. Praca składa się z pięciu głównych rozdziałów. W rozdziale drugim skupiono się na pracownikach – czyli tych osobach, które naprawdę tworzą organizację i których najbardziej wszelkie zmiany dotykają, zarówno te drobne, jak i też te wielkie. Zmiana wywołuje opór pracowników i tutaj ukazano jak menedżer może sobie pomóc w jego niwelowaniu – warto pamiętać, że zanim przystąpimy do zmian, to warto określić obszary do restrukturyzacji, zapoznać się z procedurami – co także przedstawiono w tym rozdziale. Rozdział trzeci został poświęcony rynkowi telekomunikacyjnemu, jaki wytworzył się przez dziesięciolecia na świecie oraz w Polsce. W Polsce, jak wiadomo, prym na tym rynku wiedzie Telekomunikacja Polska S.A. i tutaj można się zapoznać z krótką historią TP oraz w skrócie zapoznać z ostatnim sprawozdaniem finansowym za 2009 r. Rozdział czwarty i piąty poświęcono analizie zewnętrznych i wewnętrznych czynników oporu przed zmianami restrukturyzacyjnymi w Telekomunikacji Polskiej, oraz zbadanie zastosowanych przez menadżerów narzędzi, jakie stosują oni w procesie restrukturyzacji TP od 2003 r. TP jest firmą, która ma wiele wyzwań, mocną konkurencję i „metkę monopolisty”. W pracy próbowano sprawdzić czy zastosowane metody przemawiają do szeregowego pracownika, jeśli nie to, dlaczego oraz co można ulepszyć w dobie kryzysu. Głównym obszarem badawczym pracy jest przedstawienie, jakie narzędzia może zastosować menedżer otrzymujący za zadanie dokonanie zmian w organizacji. Rozdziały pierwszy i drugi poświęcam na to jak te narzędzia są naprawdę wykorzystywane poprzez obserwację dokonaną przez pracownika szeregowego – doradcę klienta.